原通用电气公司领导力开发系统 (Leadership Development Pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价公司领导力开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，成为现代经理人面临的新挑战。”
 
    两个公式 

   “一家公司的成功”，尹集雄认为，“可以用两个公式来概括Q×A=E；Equip×Align =Win。” 

    何谓Q×A=E？“Q”指的是公司的硬件，包括决策质量(Quality of decision)和资源的数量（Quantity of resource），即企业目前所能调动和运用的各种技术、人才、物质、外部关系等企业资源和客观条件；“A”指的是员工对公司价值观等的接受度（Acceptance）、共同的信念（Shared value）、与人的交流沟通技巧（People skill）和团队精神（Team work）；“E“指的是结果和效果（Effectiveness、End result）。在一家企业中，Q更多的体现在财务报表和绩效记录上，都是可见的硬性指标；而A，更多的体现在员工价值观和技巧等所谓的软性的内容，它在实际操作过程中，具有不易量化和考核的缺点，恰恰也最容易为企业所忽略。 

    在实际的经营中，绝大多数企业花很多精力在“Q”上。但效果怎么样？我们不妨设定一家公司的Q为0.8，A是0.2，那结果只有0.16。但假如“Q”是0.5，“A”因为大家齐心协力，设置成0.8，结果就达到了0.4。这意味着如果一家企业片面注重“Q”，如股票上市、投资等最花钱的活动，却忽略最不该忽略，而且几乎不需要多少资金投入的“A”，经营的效果是极其糟糕的。对A进行小小投资，却能获得乘数的效益。
 
    而公式Equip×Align =Win有异曲同工之妙。Equip指的是企业的设备装备，包含财务（Finance）、业务战略（Business strategy）和投资分析（Investment analysis）；Align可以解释为员工组织与激励，可以使用的方法和途径有愿景（Vision）、价值观（Values）、架构设计（Organization design）、工作职责（Job scope）、绩效指导（Permance coaching supervision）和职业生涯规划（Career planning）。利用企业现有设备和条件，齐心协力的最后结果必然是胜利。
 
    两个公式中的“A”，恰恰就是一个企业的领导力开发的主攻内容，同时也是衡量培养计划成功与否的标准。
 
    选拔体系
 
    哪些员工可以参加公司的领导力培养计划？并有希望在未来成为公司高层管理者？
 
    尹集雄先生给出了一个员工价值评价体系。横坐标指的是员工的价值观；纵坐标是可考核的员工业绩，随着箭头所指方向由低到到高分布。在一个公司中，A类和B类员工最有可能进到高层主管行列。C类员工是公司中的大多数，不过值得注意的是右上角和左下角的C类员工。处于左下角的C类员工，虽然业务水准不高，但是对公司的向心力很高，经常成为各种润滑员工关系事务和活动的操持和推动者；右上角的C类员工虽然不关心公司的各种活动，却可能是技术高手，两者对公司都很有价值，通过培养也能很有可能进入B；而D类则是要被淘汰掉的员工。 

    尹集雄强调，绩效是一个硬性的指标，候选人必须达到一定的水平，才可能获得参加领导力培养资格。
 
    但是，主管推动业务和激励他人的能力、能不能带动一个很有活力的组织，就需要有关人员亲自接触和感受。不同的组织，弥漫其间的气氛往往是不一样的，有的呆板，有的活跃；有的主管每天表情木木地上下班，而有的组织中员工却吹着口哨来上班。气氛就是组织文化的体现，很多时候是由主管孕育出来的。当两个主管拿出的成绩单一样时，富有活力、有向心力的组织者，往往更具有领导能力，更有机会获得培养。 

    软技巧变硬指标
 
    在领导力培训班中，主管们接受的培训，无非是根据前文提到的 “A”：员工对公司价值观等的接受度、是否具有共同的信念、交流和沟通技巧、团队精神等能力要求所开设的相应课程以及作为经理人所必须掌握的财务知识等。 

    这些看起来不易衡量的观念和技巧，讲起来可以在理论上循循善诱，但要员工真正理解并落实到行动上，中间却有一道看似不可逾越的鸿沟。 

    尹集雄认为，为每一种能力或者素质要求确定具体的行为标准是非常必要的。譬如公司价值观，哪些行为符合，哪些不符合，都可以具体列出来。对每个行为设定一定的比分，通过分析、对照，员工就能对看似空泛的价值观和文化获得比较清晰的认识和参照，同时也利于公司对员工进行价值观和团队合作等方面表现的考核。 

   “只有当人才的储备达到一定的数量之后，比如GE，它在全球拥有30万员工作为培养基，企业才可能从中挑选可造之才，进行集中深入培养。”尹集雄强调，“当企业的规模达到上千人时，公司就有足够的储备去培养自己的高层主管。但是对于任何企业来说，拥有一个完整的内部人才筛选系统是首要前提。同时，在关注‘Q’的时候，随时解决好‘A’的问题，才可能达到最理想的‘E’。”