真正的“加冕”意味着对可信度、责任和权力这三个重要概念作出指导。 

    “加冕”是一种赋予权力的标志。给员工“加冕”，就是给予员工必要的授权，使其在实时决策时不受太多的羁绊，灵活应付局面。 

    这样的例子俯拾皆是，例如，汽车租赁商或酒店老板就经常赋予他们的员工以实时决策的权力，使其在服务客户的过程中通过给产品升级或者价格折扣的方式解决客户的问题。 

    但在另一些企业中，这种“加冕”还仅仅停留在口头上。管理者们信誓旦旦地保证给予员工实时决策的权力，但却总不忘附加种种条件，例如，“在你做决定之前要向上级请示。”更有甚者，语气咄咄逼人：“你凭什么做出决定？你问过我了吗？”
 
    “加冕”不是开空头支票 韦伯斯特大辞典这样定义我们所说的“加冕”（授权）：给予正式的权力。“正式的”这个定语很重要。管理者在赋予员工权力的问题上不能开空头支票，而应实实在在地授权，让员工无需询问主管和经理，就能决定自己的角色、任务、项目和活动。诚然，必须制定一些指标来规范这些决定，以避免混乱，但其好处超过了风险。
 
    真正的“加冕”意味着对可信度、责任和权力这三个重要概念作出指导：高级管理者有责任将这三者中的一些内容赋予特定的职位、任务或行动。例如，经理必须确定每个员工的职责定位，准确说明员工能做什么、不能做什么，确定员工在做出有关财务方面的决定时有多少自由裁度的空间。
 
    在今天这个极具挑战性的环境里，授权实际上可以理解为权力和责任的向下分解，使高层管理人员能更专注于业务运营和高级决策，而不用事无巨细，事必躬亲。 

   “加冕”的道德考量 任何权力格局的更张必然要付出一定的代价。企业在给员工“加冕”的同时，必须使其管理架构更为扁平。 

    调整要冒一定的风险，但是不调整可能要冒更大的风险——比如失去客户。而失去客户的成本非常高，一般来说，找到一个新客户的成本比保留一个老客户要高10倍。 

    给员工“加冕”时，企业文化是另一个重要的考虑因素。企业文化由公司决策层主导。如果这种文化强调客户和公司利益至上，那么在它传递到每一个员工时，这个企业就无需太多的规范，即不需要多层的管理和监督来确保决策与执行过程的一致。这与那些建立在指挥和控制之上的企业有重要的区别。 

    这种管理的前提之一是员工诚实守信。企业不能总把精力放在制订规章以防止一小部分人钻空子上，而且，这样做很可能会导致因1%的人的过错而使99%的人受到惩罚。在管理者和员工之间建立良好的沟通，管理就会容易得多。 

   “加冕”是一个互动过程 要建立一支高效发挥授权作用的员工队伍，还必须从技术层面进行基础设施的建设，以支持员工之间的沟通与合作。 

    所谓技术层面的基础设施，不单指物理上的联网和IT技术，还包括电子邮件和网络应用——如员工内部网、留言板、在线聊天、虚拟工作环境等——使人们可以随时随地互联互通，协同工作。 

    除了促进沟通，上述技术手段也是高级管理人员向员工传达管理信息的载体和工具：它使员工得以迅速了解企业中发生的事情。如果运用得当，它也可以便于员工提出合理建议和讨论与自身利益紧密相关的问题。而且，在一个给员工授权的组织中，交流必须采取互动模式。如果仅仅是单向信息传递，沟通就变成了高科技的空谈。 

    在一个经济组织中，任何人都有表达意见的权利。经理人的责任就是对员工公开发表的不同意见或质询作出回答，做不到这一点将导致惨重的后果。例如，一家大银行在决定不就并购结果回答员工的质询后，几名员工建立起了自己的网站，并把该银行的一些内部管理问题公诸于众。我们从中学到的教训是：要避免“家丑外扬”、消弭问题于无形，就必须在问题还处于内部时就通过信息互动将其解决。 

    时尚还是趋势 今天，给员工“加冕”已成为人们普遍关注的话题。我想，给员工“加冕”更多地是一种趋势而不是“时尚”，而且这一趋势将随着越来越多年轻人的加入而变得更为强大：这些年轻人更加独立，受过更好的教育，并习惯于在不需要过多监督的联网环境中工作。 

    给员工“加冕”无疑具有鲜明优势，但不可否认，它不一定对任何经济组织都合适。那些没有给员工授权的企业依然可能在未来的激烈竞争中生存下去，不过，它们决不会像给员工授权的企业一样灵活。竞争形势在不断变化，想要避免出现泰坦尼克式的悲剧，就必须根据变化适时调整战略。