平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿告诉我们，企业不要只关注作为滞后指标的财务绩效，更应当关注决定财务结果的驱动指标，包括客户、运营和学习成长维度。这个道理一经说破，很容易理解，但真正要在企业管理实践中落实却是非常困难的。

　　【案例】

　　某科研院所顺利实现了事业单位的企业化改制，其主营业务为船舶整体设计，目前在国内该行业内处于领先地位，发展迅速。但是每个人都知道，目前的市场地位和快速发展都源于事业单位阶段的长期持续投入以及老一代科研人员打下的家底。目前，各个设计部门所承接的各类船舶设计项目工作量非常饱满，而且设计人员薪酬与其工作量挂钩，收入自然也就非常高。

　　在收入导向下，没有人愿意从事基础性研发工作，毕竟短、平、快的设计项目风险低、见效快、收入高；单位负责人却产生了忧虑，照此方向发展下去，随着其他国内外竞争对手技术实力的提升、赶超，自身技术优势将不复存在，那时将面临异常激烈的同质化、低水平竞争。

　　但是要想扭转这个局面也不是一件容易的事情，在这种情况下，谁愿意去从事风险高、见效慢、收入一般的基础性研发呢？当然给足够的钱、肯定有人愿意干，但是必然要在工程设计和基础研发人员之间造成不平衡，又如何摆平呢？问题还在于，基础性研发的考核难度也是非常大的，完成进度当然好考核、完成质量又如何而衡量呢？这一系列问题让单位领导迟迟无法下决心，而且似乎谁都看出了问题，但又无法跳出这个运行轨迹。

　　【案例分析】

　　1、绩效导向问题

　　这的确首先是一个绩效导向问题。在大量企业里都存在着类似问题，把资源投放到能够短平快地实现即期收益的项目上，薪酬自然也向这个方向倾斜。这是一种典型的生存导向，对于大量中小型企业是必要的。但长此以往，企业必然进入低水平、高烈度的竞争的“红海”，日子越来越难过。

　　因此，任何大型企业总是有一部分人去想未来的事情。这部分人不仅是研发、还包括企业的战略研究部门，他们关注的是企业的未来，思考的是10年甚至更长远的问题。这也就是为什么大型企业能够持续保持竞争力的关键，除非在某些新经济领域新兴企业凭借破坏性创新彻底颠覆行业竞争规则，那么这些大企业的地位的确难以撼动。

　　因此企业必然要舍得为“未来”花钱，这是一个企业发展到一定阶段必须确立的一个战略导向。

　　2、实质是战略决策、风险与稳定的平衡

　　如果进一步把这个问题推进一步，这实际上是企业战略决策、风险与稳定等的综合平衡问题。在现在思考未来的事情、为未来投资，本身就是一项高风险的工作，既然有风险就必然要失败，要花冤枉钱；不仅是花钱，战略决策还决定着企业发展走向，是独木桥、还是阳关道，这的确是一个考验企业领导者的问题，是让所有领导者焦虑的一个问题。

　　因此企业需要此时需要在上述几者之间进行综合平衡。刚刚被三星取代行业第一、又被苹果赶超的手机巨头NOKIA，在2004年就开发出了屏幕触控技术、甚至还早就开发出了目前炙手可热的3D技术，但是企业认为这些技术将大大提高制造成本和产品价格，从而放弃了市场应用。可见，决策本身就是风险，企业本身就时刻处于风险之中。妄图规避风险，这个命题是可笑的。

　　3、行动，而不是坐以待毙

　　不是看不到问题，也不是分析不出问题背后的原因，而是在所有人都似乎异常清醒、明白的状态下，在因循、犹豫中走向了覆灭。这就是低风险偏好的企业所面临的致命问题。这种情况绝非只存在于上述企业，在大量企业都有如此状况：看到问题、清楚原因，就是没有具体的行动。

　　【解决方案】

　　如何解决上述问题呢，下面是一个粗略的框架。

　　1、明确技术战略

　　为了讨论的方便，我们将范围局限在技术战略方面。

　　企业应当首先明确自己的战略，几乎可以肯定地说，目前领导迟迟不下决心的原因是因为技术战略是缺位的。如果有一个相对明晰的技术战略，甚至通俗地说，就是明确了未来的技术方向，明确了到底是哪些技术将成为未来5年、10年的盈利点，那么领导怎么可能迟迟不下决心呢？

　　因此，企业应当首先组织企业内各类专家、行业内的独立专家组成技术战略委员会，制定技术战略，明确技术方向，确定研发目标和具体的研发实施路径。明确了这一点，后续的工作才可能开展；缺了这一环节，后续的研发立项以及项目管理就失去了导向，那么绩效管理当然也就无从谈起。

　　2、完善研发管理体系

　　研发管理也是亟待提升的环节。大量企业研发管理都是非常随机、零散的。IBM创立的集成产品研发（IPD）是企业研发管理的典范，当然企业未必能够有条件做到IPD的标准，但是强化研发体系也是非常必要的。

　　首先应当对技术战略、研发路径进行分解，分解为一个个的相互关联、相互制约的研发项目单元，各个研发项目之间可能存在时间上的先后、研发成果之间的制约关系，哪些可以并行、而哪些必须串行，等等，换句话说，这就构成了一个由各个小项目模块拼接而成了技术战略实施路线图。

　　然后将这些项目模块进行定义，明确技术目标、时间节点、以及项目之间的接口和研发标准化。

　　然后在企业内部调配人员进行研发项目立项。这时企业就可决定投入总量以及年度滚动投入量；项目管理过程就不再赘述。

　　3、强化项目考核

　　如果能够在技术战略下建立起项目管理体系，那么项目考核将相对容易。项目考核当然要从项目进度、研发成果质量以及项目成本控制等几个关键指标角度进行。项目进度和成本都是容易衡量的；研发成果质量确实难以衡量的。

　　因此，必须要在技术战略分解中明确每个项目模块的研发目标和评价标准。其标准可以参照国际、国内以及行业内同类型产品或相关技术的标准确定。

　　4、适合的薪酬策略

　　从事基础性研发工作的人员薪酬，应当强调稳定性和一定的竞争力，因此适合实行能力工资制，而且其市场分位值应当达到75分位以上，同时其薪酬总额应当强调稳定性。换句话说，从事基础研发不可能发财、也不用担心饿死，中等以上水平是可以的，作出突出绩效还可以有个性化的特别奖励。一般来说，能够坐下来从事基础性研发的，大部分是低风险偏好的人群。

　　因此，配合能力工资制要建立相应的任职资格体系，这类岗位选对人最重要，而不是依靠后续的考核激励措施。

　　说到头来，还有一个最关键因素，就是企业家的判断，长期还是短期导向根本分歧从企业家的思路、以及由其制定的战略那个原点就开始了。