在2006年9月杭州举行的网商大会上，马云曾接受记者的提问，当被问到“五年后你还做不做互联网”时，马云的回答是：“我们从来就没有做互联网呵。我们做的事情，一直是给做生意的人提供方便，让他们觉得生意不难做，不麻烦。用什么帮助他们呢？用互联网，也用别的。如果有一天大家都觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。那个时候你们该说我们做航天业了，其实我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。”这样的回答，让人生动地感受到马云的机智、敏锐、务实和“调皮”。

　　与李彦宏、丁磊、马化腾这些技术出身的网络公司掌门人相比，马云是地道的技术盲。阿里巴巴就是一家由一个完全不懂技术的人创立并领导的公司。在四大城市之外的杭州做起他的网站，网站的名称“阿里巴巴”听起来不中不西，网站的内容也有点不伦不类，它服务的对象是一帮边缘人群，很多主流互联网用户对阿里巴巴只是听说，连上去浏览一下的兴致也没有。然而就在被身居“中心”的“主流用户”的忽视中，阿里巴巴在边缘处悄然成长。直到阿里巴巴宣布要到香港上市，有人预测它可能超过百度、腾讯(更不用说网易和新浪)，成为中国市值最高的互联网公司，而且在不远的将来会成为收入位居世界前三位的互联网公司，人们才对这个另类的互联网公司顿生好奇。

　　事实上，阿里巴巴的惊人的成长速度和骄人的绩效，就始于它的“另类”和“倒行逆施”。

　　被称为“硅谷教父”的杰弗里·摩尔是这样描述客户接纳新技术产品采纳生命周期的：极少数的浪漫主义者(技术狂热分子)是很容易接纳一种新技术产品的，但这些人是根本无法形成一个市场。在被浪漫主义者与早期大众(实用主义者)之间，有一道鸿沟，大多数新技术产品都会葬身于这道鸿沟。少数产品得以跨过鸿沟，形成由作为实用主义者的早期大众构成的一个个“诸侯市场”(保龄球道)。实用主义的示范引导作用，再加上强势的市场营销，会让作为主流人群的保守主义接纳这种产品，市场也就进入鼎盛期，只有少数怀疑主义者仍然在观望，他们往往是在产品生命周期的衰退期才接纳这种产品。

　　但摩尔描述的这个产品接纳周期，是从一个成熟的系统市场总结出来的。除了在技术狂热分子与实用主义者之间有一道鸿沟外，实用主义者、保守主义者与怀疑主义者之间有一定的界限，如果借助于适当的营销手段，都是不难跨越的。但在像中国这样的新兴市场中，碎片化是其重要特征。面对互联网这种对经济成本、学习成本都有硬性要求的新工具，不同经济收入、教育水平、语言能力和学习意愿、能力的人群之间都是一道道巨大的“数字鸿沟”。在呈相对连续性的系统市场上，一门新技术产品和服务经过一定时间，会自然而然地从精英人群“波及”到作为人口大多数的中产阶级。然而在碎片市场上，新技术的传播呈明显的非连续性，新技术的传播强劲势头可能在面临鸿沟时嘎然而止，在鸿沟的另一边，那些“顽固、保守的大多数”可能停留在原有的生活和工作状态里，与新技术老死不相往来。

　　有两个推销员到非洲某地去推销鞋子，到了那里他们才发现，当地的人根本没有穿鞋子的习惯，全都赤着脚。两个推销员看到的场景相同，但给公司发回来的电报截然不同。第一个发电报说，“情况糟透了，这里的人根本就不穿鞋子。”第二个发电报说：“商机巨大，因为这里的人全都没鞋子穿。”马云就属于后一种人。他在被主流的互联网企业认为是“情况糟透了”的地方看到的是“商机巨大”。

　　贫瘠和富饶总是相对的。面对一片大荒漠，一个农夫看到的是贫瘠，一个石油大享看到的却是富饶。要想从看似贫瘠的市场中发现富饶，既需要一种对客户需求的深刻洞察力，更需要一整套满足这种隐秘而巨大需求的独特能力。

　　那些“白天当老板，晚上睡地板”的人们对互联网(尤其是通常的互联网)不仅没有需求，而且还会有强烈的恐惧感和天然的抵触，把电子商务服务卖给他们，看上去的确比把冰箱卖给爱斯基摩人还难。他们只有一个需求：为产品找到更多的销路，为企业找到价格更便宜质量更可靠的原材料。正是这一根本需求，决定了他们不管多么害怕、抵触互联网但终究会接受它，就像谁也不喜欢药的苦味和打针的疼痛感，但人在生病的时候一定会选择花钱吃药打针。关键在于，你提供的药剂和针剂是不是真正有效并且比同类药品便宜？你能不能让你的“界面”友好一些，尽可能地减少药的苦味和打针的疼痛？

　　马云很可能没有读过莱维特的书，但他对莱维特的观点一定会有同感：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔。”他知道他的客户要的不是电子商务，是商务——用他们的话说就是生意，如果你能帮助他们更容易、更有效率地做生意，解决他生意中常常遇到的种种难题，他们就一定会对你的服务趋之若鹜，如果你提供的服务不能让他们更好地赚钱，你提供的“电子”只能让他们避退三舍。

　　身处到处是外向型中小企业的浙江，马云不懂网络技术，但他深知小商人们做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商机就有多大。独特的客户价值主张呼之欲出：能“让天下没有难做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，虽然它同时也可能是做起来最难的生意。

　　生意是一连串的事件，做生意的苦衷和困难也是成系列的，有时甚至是层出不穷的，一愿既偿，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户的“苦”与“难”敏锐的感同身受的能力和解读能力(因为很多时候，客户只是笼统、隐约的有病痛的感觉却不知道痛从何来，病灶何在)，然后是对于客户的种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。企业客户可能是因为找不到销路来找阿里巴巴，但当企业找到了客户时，一大堆难题接踵而至，怎么与客户谈判(连同“谈判时做翻译的人都不知道在哪里”，“必不可少的商务礼仪有哪些”，“合同怎么签”之类的问题)？怎么发货？怎么报关、清关？出口退税怎么办？大订单来了，购买原材料的资金一下子紧张起来，怎么能迅速借到钱？另外还有一些离奇的问题(阿里巴巴经常有客户提这些问题)：什么叫鼠标？做什么用？昨天刚做好的报表在电脑里找不着了，怎么办？邮件里出现了乱码怎么办？

　　阿里巴巴的角色有点类似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在与经济实力、受教育程度、商业伦理水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和挑战是很多互联网公司无法想象的。也正是在与那些在某些方面极精明在另一方面又极幼稚因而很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴找到了创新的方向感和原动力。在帮助客户做供应链的过程中发现了一条完整的客户需求链，并进而打造出一条业务范围跨网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务、商业秩序的监管、维护、仲裁等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到客户服务的深度两个方向不断拓展，不断扩大市场份额到扩大单个客户的“钱包份额”，从赚客户现在的钱到赚客户未来的钱，阿里巴巴在业务增长、盈利性、未来定位、持续性和稳定性方面实现了高绩效。更重要的是，它提供了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种全球互联网巨头看不太懂更无法与之竞争的商业模式。（吴伯凡）

来源：21世纪商业评论